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Come aumentare la produttività e migliorare l'autonomia dei lavoratori

Aprile 16, 2024

In un modello capitalista come quello attuale, Il sogno di molti imprenditori è aumentare la produttività dei lavoratori in modo che le tue organizzazioni generino più benefici. E, anche se non esiste una risposta definitiva su come aumentare i profitti dell'azienda, i modi di farlo o gli strumenti che esistono per esso, uno dei metodi in cui il sistema aziendale è stato basato negli ultimi decenni, è stato ( e, sfortunatamente, è soprattutto) il controllo sui lavoratori (Jódar e Alós, 2008).

Tuttavia, vi sono prove che il modo per migliorare la produttività è, in effetti, il contrario: migliorare l'autonomia del personale .

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Controllo e produttività nelle aziende

Molti autori (es. Peña, 2004) concordano che come esseri umani cerchiamo sempre di eliminare le insicurezze , mantenere la nostra immagine di sé in buone condizioni o semplicemente sentirci meno dipendenti da fattori esterni a noi, che di solito convergono in una tendenza a controllare l'ambiente e noi stessi. Questo in psicologia è definito come il noto "bisogno di controllo". Ovviamente, il senso del controllo o, in questo contesto lavorativo, dell'essere controllati, influenza enormemente il modo in cui un lavoratore percepisce un'organizzazione.

Oggi possiamo parlare di una laurea o di una scala sul livello di controllo nelle aziende. EAd un estremo sarebbero quelle aziende molto controllanti , in cui il lavoratore normalmente sente di essere obbligato a non lasciare le regole ed è solo lì per necessità (principalmente economico) ed è limitato a seguire ordini "su", anche se non.

Al contrario, all'estremo opposto troviamo quelle aziende che lasciano e distribuiscono il controllo sui lavoratori, aumentando la loro autonomia (ad esempio aziende come Zappos, Google e Twitter).

A questo punto, è possibile stabilire alcune premesse di base relative al livello di controllo e produttività. Dai chiari esempi quotidiani che riflettono la realtà dei nostri giorni, in cui vediamo che se facciamo qualcosa che viene da noi stessi, lo facciamo in un modo molto più efficiente che se venisse ordinato, anche gli studi empirici che hanno già dimostrato che la leadership trasformazionale (Mendoza et al., 2007), di fronte ad altri stili di leadership più autoritari, è associato a una maggiore sensazione di controllo da parte della persona (luogo del controllo interno), nonché a un significativo miglioramento delle prestazioni lavorative. (Howell e Avolio, 1993).

Il modo di percepire le diverse organizzazioni è fondamentale nel processo produttivo , poiché la motivazione intrinseca (il motore primordiale per la produttività) è solitamente ridotta nel primo caso precedentemente esposto nel grado di scala, cioè più controllo c'è.

Sfortunatamente il mondo è stato costruito sotto quel costrutto e una grande percentuale di aziende hanno ancora un modello gerarchico piramidale dove il capo è colui che è più alto, ha più controllo e il potere di prendere decisioni. In questo tipo di società, è chiaro che i lavoratori "lavorano per" e non si sentono impegnati nei valori dell'azienda.

L'importanza della motivazione

Con l'evoluzione del mercato e dei sistemi di risorse umane, è stata vista la necessità dare più valore all'utente e dargli più potere e motivazione , sia di destra che di comodità sul posto di lavoro (oltre ad eliminare certi rischi psicosociali sul lavoro che potrebbero rappresentare un problema per l'azienda).

Ma ciò che viene visto è anche questo Maggiore è l'autonomia o il controllo dell'utente, maggiore è la produttività e aumenta il loro senso di appartenenza, come hanno teorizzato molti autori. In particolare Deci e Ryan, che nel 1985 già hanno spiegato con la loro teoria dell'autodeterminazione (TAD) che ci sono tre bisogni psicologici che devono essere soddisfatti affinché gli individui si sviluppino sia personalmente che professionalmente: autonomia, sentirsi competenti e relazionarsi.

Per dare l'importanza che merita alla motivazione del lavoratore legata alla sua produttività, portiamo l'ultimo sondaggio Stato del posto di lavoro globale (O'Boyle e Harter, 2013) della prestigiosa ditta Gallup, spiegandolo Il 63% dei dipendenti in tutto il mondo, la maggioranza, non ha motivazioni e questo significa che dedicheranno meno sforzi al raggiungimento degli obiettivi delle organizzazioni. Inoltre, un altro 24% del totale è attivamente demotivato, indicando che oltre a demotivati e improduttivi è probabile che si diffonda la negatività ai propri collaboratori.

Migliora l'innovazione: il caso GAMeeP

Tuttavia, ci sono già molti casi di successo in cui si afferma che l'azienda fornisce strumenti di autogestione al lavoratore o rinforza e motiva in aggiunta non solo con risorse economiche, seguendo le molteplici teorie relative all'aumento della produttività e della soddisfazione lavoro.

È qui che entra in gioco un progetto di ricerca applicata nell'ambito della qualità della vita lavorativa, cofinanziato dal Centro per lo sviluppo tecnologico industriale, CDTI (2015-2017) nel quadro di progetti di ricerca e sviluppo e dal Fondo europeo per Sviluppo regionale (FESR) collegato al programma di crescita intelligente FEDER 2014-20. Il progetto si chiama GAMeeP (Gamified Employee Engagement) ed è stato sviluppato da Compartia, una piccola azienda spagnola.

GAMeeP, seguendo la trama, solleva un sistema di gestione delle attrezzature gamified il cui obiettivo è migliorare la qualità della vita lavorativa e aumentare la produttività complessiva di squadre e organizzazioni, oltre a semplificare la gestione delle risorse umane, aumentando nel contempo il senso di benessere e l'impegno dei dipendenti.

Il potere della gamification

Nel contesto dei giochi, uno studio di Ryan, Rigby e Przybylski (2006) conclude che gli individui sono attratti dal gioco attraverso computer (videogiochi, ma estensibili alla gamification) in parte perché sperimentiamo autonomia, competizione e interrelazione durante il gioco ( precisamente i tre bisogni psicologici sopra menzionati in modo che una persona possa svilupparsi in modo ottimale).

Nella piattaforma virtuale già sviluppata è stato progettato un sistema di compiti e incentivi dotare il lavoratore del potere e dell'autonomia per poter scegliere ed eseguire i compiti liberamente desiderati, sempre entro un arco di tempo. Non contento solo dello sviluppo della piattaforma, è stata effettuata una ricerca (modello di test pre-post) per dimostrare realmente come l'innovativo sistema gamificato ha migliorato il comportamento dei lavoratori. Gli indicatori misurati sono stati, da un lato: Autonomia, Competenza e Interrelazione (versione spagnola della scala di soddisfazione dei bisogni psicologici di base sul lavoro, Vargas Téllez e Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) e, dall'altro, indicatori di prestazione (Implicazione / Impegno, Collaborazione, Efficienza, Produttività).

Le conclusioni sono state molto chiare: grazie al sistema GAMeeP, gli utenti sono più impegnati, collaborano di più e sono più produttivi , oltre ad aumentare i livelli di competenza in determinati contesti.

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conclusione

Con i dati sul tavolo e le precedenti ricerche, possiamo concludere che il mondo si evolve e con esso le aziende e gli stili di leadership. Inoltre, con il cambiamento dei metodi di gestione delle organizzazioni i cambiamenti nel comportamento delle persone vengono mano nella mano . Avere più controllo sui compiti, essere più motivati o avere orari più flessibili sono solo alcune delle modifiche che migliorano la sensazione di soddisfazione sul lavoro che vediamo oggi.

Con il cambiamento visto e atteso negli stili di leadership e nei modelli di gestione aziendale delle risorse umane, si intravedono le esigenze attuali e future del mercato (specialmente in alcuni settori come intrattenimento, tecnologie, contenuti, ecc.).

attualmente, momento in cui l'era dell'informazione lascia il posto all'era delle persone e del talento , identificano, da parte dei lavoratori, le competenze (di natura creativa) e, da parte delle aziende, nuovi modelli come GAMeeP per migliorare l'umanità e determinati valori aziendali che portano a maggiore soddisfazione sul lavoro e produttività.

Riferimenti bibliografici:

Deci, E.L. e Ryan, R.M., (1985). Motivazione intrinseca e auto-determinazione nel comportamento umano. Boston, MA: Springer Stati Uniti.

Deci, E.L. e Ryan, R.M. (2000). Il "cosa" e il "perché" degli obiettivi: bisogni umani e autodeterminazione del comportamento. Inchiesta psicologica, 11 (4), 227-268.

Howell, J. M. e Avolio, B. J. (1993). Leadership trasformazionale, leadership transazionale, luogo di controllo e supporto per l'innovazione: i fattori predittivi principali delle prestazioni dell'unità aziendale consolidata. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. e Parker, R. H. C. (2007). Due decenni di ricerca e sviluppo in Leadership trasformazionale. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.

Jódar, P. and Alós, R. (2008). Strategie aziendali, occupazione e rapporti di lavoro. Union Gazette: riflessione e dibattito, 11, 221-241.

Ryan, R.M., Rigby, C.S. e Przybylski, A. (2006). La spinta motivazionale dei videogiochi: un approccio di teoria dell'autodeterminazione. Motivazione ed emozione, 30 (4), 344-360.

O'Boyle, E. e Harter, J. (2013). Stato del posto di lavoro globale: approfondimenti sul coinvolgimento dei dipendenti per i leader aziendali in tutto il mondo. Washington, DC.

Peña, M. D. (2004). Necessità di controllo: analisi concettuale e proposta sperimentale.Diario professionale spagnolo di terapia cognitivo-comportamentale, 2, 70-91.

Vargas Tellez, J. A. e Soto Patiño, J. C. (2013). Convalida preliminare della soddisfazione dei bisogni di base in scala di lavoro per la sua versione spagnola. In: XVII CONGRESSO INTERNAZIONALE IN SCIENZE AMMINISTRATIVE. Guadalajara, in Messico